现代企业运用信息化科技手段管理企业已经有了卓越的成效，工业软件与制造业融合发展，it技术越来越成为企业管理的重要工具。其中，erp系统作为一个重要的管理手段，因可以帮助企业提高工作效率、减少信息孤岛、降低物料和人工成本、提升部门间合作等，已经成为企业必备的软件系统。很多早期实施过erp系统的企业随着业务的发展甚至已经更换过功能更强大的erp系统了。
erp作为一个和企业管理密切相关的软件系统，必须进行周密的实施才可以发挥应有的作用。根据通常的erp实施方法论，每一个erp项目都会组建顾问团队和本地项目团队。一个单位的erp项目成功或失败和这两个团队的合作是否和谐高效有着非常大的关系，因为这两个团队负责编制项目计划、分配资源、执行计划并确保项目的质量。
很多人认为两个团队在新系统实施中的分工应该是这样的：
顾问团队：负责需求梳理、流程重组建议、技术架构规划搭建、实施过程的技术设计、技术和流程顾问、用户培训等。
本地团队：负责制定项目kpi、资源配置、流程重组、数据准备、进程控制、上线管理等工作。
看起来两个团队分工明确，不存在冲突点，但是多家企业的的亲身实施经历证明，本地团队有一项重要的职能往往被忽略了，那就是负责平衡“顾问的架构设想和企业的具体需求”。
本地团队和顾问团队的关系是既统一又对立的，即主要是统一的，但有时候也可能成为矛盾的两方面。这是因为本地团队和顾问团队虽然工作目的都是使项目顺利地完成，但是不可否认，二者的出发点是不同的。顾问团队会倾向于选择设置简单或熟悉的方案，以降低发生错误的可能性；本地团队会综合考虑系统的要求和本单位的需要，以实现项目kpi为目标。这两种定位并不总是统一的，本地团队需要清楚地意识到这种定位不统一的可能性。如果发生顾问团队的系统设计忽视甚至牺牲企业的利益（毕竟顾问团队最了解系统，所以如果他们倾向于“忽视”甲方利益以达到自己的方便，是很容易找到理由的）的情况，这时候本地团队必须做好顾问团队的意见和本企业运作模式之间的桥梁作用，使最终选择的解决方案达到二者之间的完美平衡。这是由于本地团队是企业利益最直接的捍卫者，他们熟悉企业的生产特点和运作模式，同时比企业的其他人更了解新系统的功能，因此在讨论流程重组过程等对企业未来的运作有重大影响的方案时，最能综合考虑系统的要求和本企业的实际情况。这种做法不是对顾问团队不信任，而是在充分信任顾问的专业性基础上灵活掌握项目的进程和方向。反之，如果一味地迁就顾问团队的想法，不加分析全盘接受，很可能造成难以挽回的负面影响。
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